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项目经理如何分配任务

来源:互联网 日期:2014-01-26 20:30

  记得自己第一次当PM。那是接手的项目,原来的PM,在项目需求分析做完之后,去接手另一个重要的项目去了。当时我和另外两个小组长,自然就成了接手PM的人选。最终原PM选择了我做他的接班人。而我当时最头疼的就是,我怎么给另外两个小组长分配任务啊。前一天大家还是平级的讨论问题,现在就轮到我指派他们工作

  时间流逝,从当时的不知所措,到现在得心应手,中间坎坷困惑都不少。昨天的一篇文章,介绍项目经理需要合理分配任务,就有同学质问说,说起来容易,实际安排任务就会有各种问题。今天我就把这方面的心得总结一下吧。

  在总结之前,还是要谦虚一下的。管理学,和我们学的数学不同。数学是有标准答案的,1+1就是等于2,没什么讨论的。但是管理学上,我认为是没有答案的。每个人都有自己的管理理念,有自己的管理风格,有自己的管理手段。只能说哪个好些,哪个不好些,但是没法说谁对谁错。能达到管理的目标的,我觉得就是好的,就是可行的。我这里写的,只是我自己的总结,希望能对大家有所帮助。

  分配任务,我觉得可以从几个方面来分析。

  首先,是PM自身的阶段。

  1、初始阶段

  在刚开始做PM的时候,分配任务往往会局限在这样的一个心理:这些以前我们都是平级的同事,现在我比他们高一个级别了,我说的话他们会不会听啊。

  我想有这个心理,人之常情。这个阶段,PM缺乏的是自信,缺乏在组员心中的威望。在PM分配任务的时候,自己心里都犹豫不绝。如果这个时候,组员说了一些与PM想法不同的话,说了一些他们自己的见解,PM往往就会误解为,这是对自己的不服,是自己分配不好。这个时候,尴尬犹豫,往往就会煎熬着PM。而组员在一个缺乏自信的PM的带领下,自然也会士气低落。有些组员就会不发表自己的见解,以避免尴尬;有些组员就会故意按照有利于自己的方式去为难PM,以达到减轻自己工作的目的。

  这里我可以说一下当时我的处境。我在分配任务的时候,都是以商量的口吻,问另两个小组长。例如,“你看这个东西,你来做下怎么样?”另外两个小组长,也都是经验丰富的高手,往往都会说上几句。于是我就认为是我没法管理他们,于是我就跑去找我的领导,咨询办法。我的领导也没有多说什么,就是让我请他们吃一顿饭,饭钱公司报销。

  这可是第一次,我心里虽然很犹豫,但是还是照做了。吃饭的时候,我还在想我要不要说些什么,但是最终我什么都没有说。饭局在很轻松的气氛下结束了,也就是聊了聊家常。我心里就觉得,他们不是我想象中的那样,对我有敌意啊。

  在后面的任务安排上,在他们发表出不同见解的时候,我就开始鼓起勇气与他们争论。我大胆的把我自己的想法考虑说出来。我竟然惊奇的发现,只要我说出了我的考虑,他们基本上都会听我的。

  从这一顿饭,我其实得到了什么?我自己后来反复思考,我得到的最大收获,就是—自信!那顿饭的饭钱,我后来还是没去报销,几百块钱我觉得很值。

  所以说,PM在初始阶段,分配任务最大的阻碍就是—自信!

  只要你有足够的自信,什么“面子”问题,都迎刃而解。分配任务,是你的职责所在,没什么不好意思的。只要你有足够的自信,你就能给组员以足够的信心,让他们觉得,跟着你是能够走向成功的。

  至于如何建立自己的自信,每个人都可以有不同的方式。和组员保持良好的私人关系,或者对自己说些立志的话。在项目立项会议上,由高层领导去说些鼓励的话,也会给PM带来不少自信。

  我说的自信是最大阻碍,不是唯一阻碍。在自信建立了之后,还是有许多要注意和学习的。但是,前提是自信。

  2、提高阶段

  在PM解决了自信问题之后,很可能就会来到另一个极端。这个倒不一定每个人都如此,这个和性格有关。自信的另一面,就是自负。往往PM在度过了初期的不自信之后,就开始信心大增。权利欲比较强的人,往往就会形成自我中心的现象。这个时候,分配任务的口吻都是命令式的,例如:“这个工作,你后天下班前一定要给我,不管你怎么完成”。

  高度的自负,往往对项目组是有害的。虽然他可以让组员精神高度集中,但是他们的创造性就被打压了。软件行业是高度的创造性,而不是简单的填鸭式工厂作业。PM再牛,在实现细节上也不会比组员更熟悉。命令式的安排任务,往往会让组员不敢发表自己的想法见解。这样的话,问题到最后才会暴露出来,往往给项目带来更多麻烦。

  在这个阶段,PM要认清楚自己的自负,还是比较难的。也许是吃过几次亏,也许是被领导批评过,也许是看了很多书籍,总之,随着经验的增长,总会慢慢的把这个阻碍给克服掉,否则这将成为个人成长的瓶颈。

  3、挥洒阶段

  在度过自己的自卑-自负两个阶段后,PM基本上在分配任务方面,不会有什么心理障碍了。这个时候,就需要在技巧上多磨练,达到挥洒自如的地步。这个就不多说了。

  其次,组员的性格。

  说管理学是一门艺术,一点也不过分。针对不同的人,施展不同的手段,往往就是事半功倍的效果。组员的性格各有不同,如何让他们能够接受自己分配的任务,特别是困难的任务,这个还是有些技巧的。

  虽然说每个人的性格都有不同,没有完全相同性格的两个人,但是还是可以把性格大致分类。我以前在接受培训的时候,听过一种分类方式,很有实际意义,对我后来的工作起到了很大的帮助。在这里介绍给大家。

  人的性格,可以大致分为四类,每个类型都以一种动物来比喻。

  1、孔雀

  这类性格的人,爱表现,爱出风头,自然也是爱表扬的。对这种性格的人,尽量少批评,多夸他们,他们往往就乐意接受你安排的困难任务。这种性格的人做事很快,雷厉风行,但是一般都比较毛糙,这一点在分配任务的时候需要注意。

  2、白羊

  这类性格的人,内向,不爱多说话,感性大于理性,内心防御感比较强。给他们关怀的同时,开开笑话,消除隔阂,是减少他们的敌意的好办法。如果要分配比较困难的任务给他们,最好是先问一下他们自身是否有什么困难。这类性格的人,做事勤勤恳恳,只要他们接受了的任务,一般是不会让你失望的。

  3、猫头鹰

  冷静,具有极强的分析能力,对数据的敏感,极其理性的思维,是猫头鹰性格的特点。与这种性格的人交往,“以理服人”是最好的钥匙。你如果能说服猫头鹰们,他们会给你极大的帮助,会冷静的帮你分析各类问题。如果你在说辞里,加上一系列的数据,例如我们的项目需要控制在多少人月以内,需要把BUG率控制在千行1个的水平,那么猫头鹰们会很欣赏你,自然会更加配合你的工作。

  4、老鹰

  天生的领导者,一往无前的勇士,不畏困难,最喜欢接受有挑战性的任务。跟这种人交谈,你不需要费口舌去讲细节,因为他们不在乎细节。你需要有一个宏伟的目标,需要有一个远大的志向,并且需要表现出你想带领大家共同达成这个目标。对于这种性格的人,你必须表现的十分的自信,因为他们喜欢强者,哪怕你用职权去“欺压”他们,他们也会接受。你也不用担心给他们的任务太难他们不肯接受,只是要担心他们拿到任务做不出来。不是他们偷懒做不出来,而是他们一般不是技术高手。

  虽然可以按照性格分类来区别对待每个项目组组员,但是具体情况还是要具体分析,需要灵活掌握,毕竟每个人的思想都是不同的。

  最后,是项目组合作的氛围

  现在比较流行的敏捷编程思想,这的确是个好方法。把当前的任务都列出来,然后每个人去领取任务。这可以极大的调动项目组成员的积极性。但是,这种方法也是要辩证的来看的。

  1、团队组建初期

  如果是一个才组建的项目组,组员之间大家都互相不熟悉,甚至有些人之间有隔阂。这个时候,让大家自己去领任务,无异于玩火。每个人对项目组都会有戒心和抵触,每个人都怕自己背黑锅,每个人都怕别人做的少反而受奖励。甚至,每个人都担心PM能力不足,担心无法齐心协力的去完成项目。在领任务的时候,大家都会尽量去挑容易的做,出现问题的时候,都会尽量去推卸责任。

  这个时候,PM可以表现的很强力,甚至很独断。我记得看过一部电影,一个将军去做第一艘核潜艇的舰长,带领的船员都是临时拼凑起来的。在出征之前的讲话中,船长说:“你们必须听我的,没有我,你们什么也不是。当然,没有你们,我也什么都不是。”这种强势的态度,很快让每个船员都找到自己的位置,让每个船员都明确自己的责任。其实最后,这个舰长的做法很人性化,但是在团队组建初期,人性化有时候是会对团队建设起到反作用。

  所以,这个时期,尽量以指派任务为主,并且要随时跟进任务完成的进度,随时调整任务的分配。指派任务需要注意方式方法,也要说清楚来龙去脉,否则组员可能会有抵触或者消极情绪。

  2、团队磨合期

  在经历了团队组建初期的互相不信任之后,就应该进入了磨合期了。这个时候,组员之间相互了解,是建立相互信任感的时候了。PM在这个时候,去让大家自行领任务,已经可以达到很好的效果,但是监控不可少。因为组员之间的配合还不可能很默契,不会完全按照各自的优缺点去分配,很可能是按照自身的兴趣爱好去领任务。有些无趣的、难的、鸡肋的任务,会被一些不愿意说话、不喜欢出风头的人领走;而那些积极分子们,会先去领一些好玩的、他们自己觉得有趣的任务,哪怕这个任务不是他们自己擅长的。如果任务之间的差异性不大,那么这个时期去自行领任务,基本也不会有什么问题。但是如果任务之间差异比较大,那么PM不控制的话,会在磨合期出不少问题。配置无法最优化不说,那些不愿意说话的人,领到了不好的任务,就会觉得不公平,但是他们又不愿意表达出来,自然就会在工作效率上打折扣了,而且也会影响团队的相互信任。

  所以,在磨合期,用组员自己领任务的方式去分配任务,PM一定要参与进去,并且做一些微调。这个微调,要有理有据,并且要信服于人。如果还是指派任务,PM的压力会小很多,因为团队初步成型,指派的任务,组员会比较容易的接受。在这个阶段,PM可以尽量鼓励大家独立思考,群体决策,以减少自己在项目组中的“独裁”地位,为进入第三个阶段做努力。

  这个阶段,最担心的事情,莫过于“老鼠屎”了。中国俗语,一滴老鼠屎,坏了一锅粥。西方管理学里,也有“坏苹果”理论。就是说,一个人品、性格、价值观与团队格格不入的人,这个时候对团队建设的破坏性会很大。很多事情需要大家自觉去做的,而老鼠屎不去做,团队又不能自发的处理,将给团队的其他成员带来极大的心理冲击。

  举个例子。项目经理甲,在周一开会的时候说,我们需要改一下framework的界面接口,先由A把接口函数定义好,原有的接口函数留一周,下周一把原有接口删除,这周内大家逐步的把旧接口的调用改成新接口。很明显,如果下周一不把接口调用改成新的函数,那么就会编译不过。偏偏就有一个哥们,一周的时间就是不改,结果下周一,大家更新代码后,编译不过。然后这个哥们再赶紧花个半天去改动接口,然后折腾一下,半天就没了。10个人的项目组,5个人天,0.25个人月。

  如果PM不对这个人做处理,那么剩下的组员,心理肯定是不平的,为什么他偷懒,造成了大家的这么多损失,竟然还不被处理。团队的推卸责任、互相扯皮的事情,就会慢慢的蔓延,等到不可收拾的时候,PM再来发火,就已经晚了。

  所以在磨合阶段,要及时发现“老鼠屎”,并且立即予以处理。不要做老好人,老好人是对积极分子的一种不公平。如果“老鼠屎”多次处理仍然没有改进,不如不要了。不要担心项目组人少了,会完不成任务,因为多一个“老鼠屎”,对团队的副作用会更大,得不偿失。

  3、项目融合期

  一个最优的项目配合。组员之间都相互了解,相互信任。每个人都愿意为项目组出谋划策。每个人都知道自己在项目中的定位和责任,并且会及时“补位”。一旦某个地方出问题了,每个组员会自动的去分担问题带来的后果。这个阶段,PM是不需要太多的干预任务的分解,整个团队就是有机的整体,回去自动消化任务。

  这个时候完全可以交给组员自行分解任务。PM在这个项目组中的作用,就是对外汇报,给客户汇报,给领导汇报。在内部管理中,PM基本上是没什么事情的,可以放心的去领几个自己擅长的任务去做。

  说起来好像很神往,我带过一个项目组,到最后就是这个境界了。一个大的任务来了,我只要把任务说清楚,组员们就自己去分析,然后开始列出分解后的任务,然后自动结对,领任务完成。一旦某个组员发现了当时没有考虑到的问题,组员们自己会召集会议,并重新分摊任务。我在这个项目中,解决了几个实际的问题,更多的时间去跟客户沟通,向领导汇报,只是在极少的时候,去做一些内部管理。当然在一些里程碑上,我还是需要指导一下项目的方向,毕竟PM的经验还是宝贵的财富。

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